Transformation gelingt nicht durch Anordnungen von oben, sondern durch die aktive Beteiligung der Menschen, die das Unternehmen jeden Tag lebendig machen. In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder dieselbe Herausforderung: Führungskräfte kommunizieren die Notwendigkeit von Veränderung — und erwarten dann, dass Mitarbeitende automatisch mitziehen. Das passiert selten. Stattdessen höre ich Sorgen, Unsicherheit und oft auch Resignation. Deshalb geht es in diesem Beitrag darum, wie Sie Transformation so kommunizieren, dass Mitarbeitende mitgestalten und nicht nur reagieren.
Warum klassische Kommunikationsmodelle oft scheitern
Viele Change-Kommunikationen folgen einem bekannten Muster: Management teilt Vision, Roadmap und KPIs mit, dann folgen E-Mails, Slide-Decks und vielleicht ein Townhall. Das Problem dabei ist nicht der Inhalt an sich, sondern die Form und der Zeitpunkt: Informationen fließen als Einbahnstraße, Emotionen werden kaum adressiert, und der Alltag der Mitarbeitenden bleibt außen vor. Ich nenne das die «Informationslücke». Menschen brauchen mehr als rationale Argumente — sie brauchen Orientierung, Sinn und Handlungsspielräume.
Die drei Säulen einer mitgestaltenden Kommunikation
Ich arbeite mit einem einfachen Rahmenwerk, das sich in vielen Projekten bewährt hat. Es basiert auf drei Säulen:
- Sinn stiften — Warum ist die Veränderung wichtig für das Unternehmen, für Kunden und für die Mitarbeitenden selbst?
- Partizipation ermöglichen — Wie können Mitarbeitende konkrete Beiträge leisten und Entscheidungen beeinflussen?
- Transparenz & Lernräume schaffen — Welche Informationen werden offen geteilt, und wie werden Erfahrungen systematisch ausgewertet?
Sinn stiften: Geschichten statt Folien
In jeder Transformation ist der Sinn der wichtigste Treiber. Statt abstrakter Visionen empfehle ich, den Nutzen konkret und emotional greifbar zu machen. Das funktioniert am besten mit Geschichten: Kundenfälle, kurze Videos von Mitarbeitenden im Feld, Persona-Skizzen oder kleine, visualisierte Szenarien, die zeigen, wie der Alltag nach der Veränderung aussehen kann.
Ich habe einmal ein Projekt begleitet, in dem wir anstelle eines langen Strategie-PDFs eine Reihe von drei Minuten langen Clips produzierten — Mitarbeitende aus Vertrieb, Produktion und Support erzählen, wie sich ihre Arbeit verbessert. Diese Clips wurden intern verteilt und hatten eine größere Wirkung als jede PowerPoint-Präsentation.
Partizipation strukturiert organisieren
Partizipation darf nicht dem Zufall überlassen werden. Es braucht klare Formate, die Mitarbeitenden ermöglichen, Expertise einzubringen und Ownership zu übernehmen. Das können sein:
- Co-Creation-Workshops mit gemischten Teams
- Pilotgruppen, die neue Prozesse testen und Feedback geben
- Digitale Ideenplattformen (z. B. ein internes Miro-Board oder ein einfaches Trello-Board), auf denen Vorschläge bewertet und priorisiert werden
- Mentoring- oder Buddy-Systeme, die Veränderungsträger mit Skeptikern verbinden
Wichtig ist: Partizipation muss zeitlich begrenzt und ergebnisorientiert sein. Sonst verfliegt die Energie und Mitarbeitende erleben Frustration statt Empowerment.
Transparenz praktisch gestalten
Transparenz bedeutet mehr als das Teilen von Kennzahlen. Es bedeutet: Offenlegen, was gut läuft, was nicht funktioniert und welche nächsten Schritte geplant sind. Ich empfehle eine Kombination aus regelmäßigen Kurz-Updates und einer offenen Fehlerkultur:
- Wöchentliche Kurz-Updates per Newsletter oder Microblog (3 Kernaussagen: Status, Herausforderung, nächster Schritt)
- Monatliche „Lessons Learned“-Sessions, in denen Pilotteams offen über Misserfolge sprechen
- Ein öffentliches Dashboard mit Fortschrittskennzahlen — aber einfach und verständlich
Während eines Transformationsprojekts habe ich ein einfaches Ampel-Dashboard eingeführt: Grün, Gelb, Rot — ergänzt durch je einen Satz, was das Team jetzt braucht. Diese einfache Sichtbarkeit reduzierte Gerüchte und erhöhte die Bereitschaft zu unterstützen.
Führung in der Rolle des Ermöglichers
Die Art, wie Führungskräfte kommunizieren, entscheidet oft über den Erfolg. Statt als Instruktoren aufzutreten, müssen Führungskräfte als Facilitator, Gastgeber und Lernbegleiter agieren. Das heißt konkret:
- Auf Augenhöhe kommunizieren: Fragen stellen, statt nur Antworten geben
- Feedback aktiv einholen und sichtbar umsetzen
- Ressourcen bereitstellen — Zeit, Raum und Tools für Experimente
Ich rate Führungskräften auch, persönliche Vulnerabilität zu zeigen. Sätze wie „Ich weiß nicht alles, dafür brauche ich Ihre Expertise“ öffnen Türen und schaffen Vertrauen.
Kommunikationskanäle sinnvoll kombinieren
Ein Kanal reicht nicht. Herzstück ist eine Kombination aus synchronen und asynchronen Formaten:
- Synch: Townhalls, Workshops, Team-Meetings — wichtig für Emotion und Dialog
- Asynch: Intranet-Beiträge, FAQs, kurze Videos — wichtig für Nachvollziehbarkeit und Wiederholung
- Peer-to-Peer: Communities of Practice oder Slack-Kanäle für informellen Austausch
Wichtig ist die Kanalabstimmung: Keine Inhalte doppelt posten ohne Mehrwert und klare Hinweise, wo vertiefende Informationen zu finden sind (z. B. auf vsa-gruppe.de oder dem internen Portal).
Messbare Engagement-Indikatoren
Kommunikation muss überprüfbar sein. Ich schlage vor, Engagement-Indikatoren zu nutzen, nicht nur klassische Performance-KPIs. Beispiele:
- Anzahl und Qualität von Vorschlägen aus Mitarbeitenden
- Teilnahmequote an Workshops und Pilotprojekten
- Net Promoter Score (intern) zur Veränderungskommunikation
- Social Listening im internen Kommunikationskanal (Stimmungen, wiederkehrende Themen)
Diese Indikatoren helfen, frühzeitig nachzusteuern und zeigen, ob Kommunikation tatsächlich Beteiligung erzeugt oder nur Informationen verbreitet.
Fehlerkultur und kleine Siege sichtbar machen
Transformation braucht Mut zum Ausprobieren — und Mut zum Scheitern. Ich empfehle, kleine Experimente bewusst zu feiern und aus Misserfolgen zu lernen. Sichtbarkeit für kleine Erfolge fördert die Dynamik und motiviert Mitarbeitende, weiter aktiv mitzugestalten.
Ein Beispiel: In einem Projekt führten wir eine „Fehler des Monats“-Rubrik ein — in anonymisierter Form wurden Learnings geteilt und Verbesserungsideen gesammelt. Das löste Angst ab und erhöhte die Austauschbereitschaft.
Praxis-Checkliste für Ihre nächste Kommunikationsrunde
- Haben Sie eine verständliche, emotionale Story, die den Sinn erklärt?
- Gibt es mindestens ein Partizipationsformat, das Mitarbeitenden Mitgestaltung ermöglicht?
- Wird offen über Herausforderungen und Misserfolge kommuniziert?
- Sind Führungskräfte als Ermöglicher sichtbar aktiv?
- Nutzen Sie kombinierte Kanäle und messen Sie Engagement?
Wenn Sie diese Elemente systematisch anwenden, verandert sich die Rolle der Mitarbeitenden: Sie werden nicht mehr nur informiert, sondern zu aktiven Gestaltern. Das ist der Unterschied zwischen einer Transformation, die passiert, und einer, die wirkt.
